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SENZA CAPO - Agli ordini del manager collettivo

pubblicato 3 set 2012, 08:05 da Elisabetta Rossi   [ aggiornato in data 4 set 2012, 07:11 ]
di Federico Rampini su la Repubblica di domenica 2 settembre 2012 questo articolo assieme a box informativi e varie grafiche esplora alcune esperienze di aziende che si muovono verso una maggiore democrazia organizzativa: due intere pagine del giornale (pag 34 e pag 35) che sono tutte da leggere con attenzione.

L'argomento è anche trattato da un altro articolo  "Il manager guida ma non comanda" di Daniele Autieri su Repubblica del  7 maggio, su  Progettiamo Insieme e dal Sole 24 Ore , con l'esempio specifico della Valve, e anche nel blog di Marco Minghetti su Nova100 del Sole 24 Ore    "The Collaborative Organization. Parte prima: Cultura e Tecnologia" parte da una recensione al nuovo libro di Jacob Morgan.  Rimanda inoltre al concetto espresso dalla  Wikinomics ed anche Produzione paritaria

Vi consiglio inoltre di riguardarvi l'animazione di RSA sulla lezione di Steven Jonhson  "Come si formano le buone idee? Where good ideas come from" ed anche quella sulla lezione di Dan Pink sulle  motivazioni [Drive]

Vediamo ora cosa ci racconta Rampini: ..."Oggi quell' Arcadia senza gerarchie né capi, senza una divisione del lavoro o mansioni predefinite, prende sostanza nel luogo dove meno te l' aspetti: nel cuore del capitalismo americano. Non è una propaggine di Occupy Wall Street, è un' evoluzione quasi "naturale" che si è prodotta nelle punte più avanzate dell' industria, soprattutto sulla West Coast." ...
" il rispetto che questo fenomeno riceve dal giornale più letto tra i manager americani, il Wall Street Journal. «Welcome to the Bossless Company», recita il titolo di una recente inchiesta dedicata a questo fenomeno. Bossless: senza capo." ...
"È l' evoluzione tecnologica quella che oggi rende molto meno irrealistico e ingenuo il modello della bossless company. Anche se alcuni pionieri illustri appartengono all' industria in senso proprio e tradizionale, e cominciarono a sperimentare la rivoluzione anti-autoritaria qualche decennio fa."

Della W.L.Gore  quotata da FORTUNE al 38 posto della classifica delle migliori aziende in cui lavorare, Rampini ricorda che "... la società che ha brevettato e dato il nome alla fibra speciale Gore-Tex, ...  la sua sperimentazione del modello "senza capi" è stata una conquista graduale. L' ha resa celebre un guru del management moderno, Malcom Gladwell, citandola nel suo best-seller The Tipping Point ( Il punto critico nella traduzione italiana). La Gore, che ha il suo quartier generale a Newark nel Delaware, non è una piccola impresa: ha diecimila dipendenti. Ha sì un chief executive, la signora Terri Kelly, ma questo è uno dei pochi titoli che appaiono in un organigramma volutamente piatto,o fluido che dir si voglia. Un altro studioso di management, Frank Shipper che è docente alla Salisbury University, ha studiato la Gore come un modello di flessibilità, e una prova che la mancanza di capi può esaltare l' innovazione. In un settore industriale che ha visto un' ecatombe di aziende occidentali sotto la pressione della concorrenza asiatica, la Gore ha saputo sfruttare al massimo la qualità delle sue risorse umane. Le idee nuove non vengono necessariamente dall' alto: tutti possono averne di valide. Il lavoro è organizzato per squadre che si formano e si disfano su singoli progetti. Invece della tradizionale "catena di comando" - che storicamente s' ispira agli eserciti, poi riadattata dal taylorismo - ci sono "ruoli da leader" che vengono riconosciuti di volta in volta «a chi si guadagna la stima dei colleghi e viene riconosciuto come un aggregatore». Peraltro, la Gore dà un alto valore anche a coloro che sono dei "buoni gregari", efficaci compagni di squadra che s' integrano nel gioco di gruppo."

"In campo industriale ci sono altri esempi, perfino di dimensioni superiori. Dalla Toyota alla Volvo, l' industria automobilistica ha conosciuto esperimenti di "qualità totale" che riconoscevano una responsabilità diffusa alle maestranze, spezzando la rigidità del fordismo.  In modo ancora più originale, la General Electric ha abolito i capireparto e molte gerarchie nelle sue filiali del settore aerospaziale. Un solo leader assegna degli obiettivi di produzione, ma non ha il potere di disciplinare i ritmi quotidiani di lavoro. La produzione si organizza per squadre che si autogestiscono, discutendo all' inizio e alla fine di ogni turno i problemi da risolvere. Nato come un esperimento su scala ridotta, il lavoro senza capi alla General Electric oggi riguarda 83 stabilimenti e 26mila dipendenti."

"La crisi economica scoppiata dal 2008 ha funzionato da acceleratore di queste tendenze: nelle ultime ondate di ristrutturazioni, spesso è stato il management a subire le cure dimagranti, con l' eliminazione di interi strati di gerarchie considerate poco efficienti. La palma dell' originalità spetta all' economia digitale, ovviamente. Già dalla sua fondazione Google aveva dato un esempio di struttura "mobile", con squadre che si formano e si disfano su singoli progetti (e l' obbligo ai dipendenti di dedicare il 20 per cento del tempo di lavoro retribuito "a se stessi", cioè all' introspezione, la riflessione libera, per scatenare la fantasia progettuale). Steve Jobs era celebre per il suo metodo che consisteva nell' andare "a caccia di talenti" all' interno della stessa Apple, prelevando da questo o quel settore dei cervelli che ricollocava per disegnare nuovi prodotti. Ma quelle erano e sono ancora aziende con dei capi." 

dal manuale per nuovo dipendente Valve
"Del tutto boss-free, libera da ogni capo, è la Valve di Bellevue (Stato di Washington): dalla fondazione nel 1996 i suoi 300 dipendenti non hanno mai conosciuto la parola chief executive, non hanno dei manager. Sono loro stessi a reclutarsi, cioèa selezionare dei collaboratori su singoli progetti. La mobilità è così pronunciata che le scrivanie sono montate su rotelle, per essere spostate continuamente. Lo stipendio varia a seconda delle pagelle che ti danno i colleghi: è il metodo della peer review o controllo dei tuoi pari grado, ispirato da quanto avviene nel mondo accademico americano."
  potrete trovare altre informazioni sulla Valve in articoli del Sole 24 ore : "Bossless", le aziende senza manager funzionano meglio. Flessibilità e collaborazione le carte vincenti e Fare business senza capi. Ecco Valve, l'azienda Usa «boss less» che vanta più produttività di Google ed anche leggervi il manuale per il nuovo dipendente VALVE

"Uno studio delle università dell' Iowa e del Texas ha dimostrato che le squadre di dipendenti che si autogestiscono e si controllano da sole, in media hanno una produttività superiore. «Funzionano come una sorta di buon manager collettivo», conclude l' autore della ricerca Stephen Courtright. Non che sia facilissimo adattarsi: la maggior parte dei nuovi arrivati ci mettono fino a sei mesi per capire le regole di un' azienda... senza regole. E i licenziamenti? Sono più rari, e decisi sempre in squadra, ma avvengono: quando un collega si dimostra refrattario al gioco,e incompatibile con gli altri."


Glossario

BOSSLESS
= Azienda senza capi - con una struttura reticolare o circolare - si basano su flessibilità e collaborazione 

UNBOSS = nome proprio di un movimento per sostituire i  boss con non-boss; nome comune per un leader nuovo che si comporta all'opposto del classico boss e governa senza comandare - figura chiave nella struttura orizzontale; verbo per la trasformazione della struttura da verticistica in orizzontale

WECONOMY = Modello di economia collaborativa - per essere utili bisogna aprirsi agli altri e condividere informazioni - vedi anche http://www.weconomy.it/

OPEN INNOVATION = favorire scambio di idee ed esperienze all'interno del posto di lavoro attraverso nuove tecnologie

COWORKING
= condivisione dello stesso ambiente da parte di un gruppo di persone si lavora sfruttando le sinergia del contatto con gli altri


Le regole più applicate :

AUTOGESTIONE: i dipendenti decidono tempi e modalità lavorative 
PARTNER: i dipendenti diventano soci

RISULTATI: quello che conta è il valore sociale

UFFICIO: si condivide lo spazio lavorando in autonomia

OBIETTIVI: partecipazione attiva e collaborazione tra tutti

INFORMAZIONI: chiare e accessibili a tutti

RESPONSABILITÀ: tutti partecipano ai processi aziendali

DIPENDENTI: hanno doveri e diritti come i loro capi

COMPENSI: definiti sulla base dei risultati
Esempi

SEMCO - San Paolo (Brasile)* - studiato da 76 business school
Manuale di sopravvivenza SEMCO
  • 3mila dipendenti
  • 240 milioni $
    • decisioni a votazione
    • autogestione orari
    • nessuna nota spese

W.L.GORE - Newark (Delaware) - 38o migliore datore di lavoro classifica Fortune - tra i  5 datori di lavoro più popolari d'Europa nella categoria multinazionali *
  • 10mila dipendenti
  • 3 miliardi $
    • non ci sono promozioni
    • leadership a rotazione
    • dipendenti divisi in piccoli gruppi

MORNING STAR - Woodland  (California) - premio innovazione Harvard business review
  • 4mila dipendenti
  • 700 milioni $
    • mission valutata tra colleghi
    • social network interno
    • compensi decisi dalla commissione interna

SAIC - McLean (Virginia) - nel 2006 firma contratto NATO per sistema di difesa
  • 45mila dipendenti
  • 10,5 miliardi $
    • proprietà dei dipendenti
    • partecipazione aperta
    • conoscenze individuali al servizio dell'azienda

VALVE - Bellevue (Washington) - inventore di Steam, piattaforma online con 40milioni di giocatori
  • 300 dipendenti
  • 70  milioni $
    • dipendenti scelgono collaboratori
    • mobilità tra i vari team
    • stipendio stabilito dai colleghi

SYNAXON - Bielefeld (Germania) - ha modificato l'organizzazione verso struttura a matrice tridimensionale
  • 2.800 dipendenti
  • 3 miliardi $
    • organizzazione modello wikipedia
    • dipendenti scelgono mansione
    • social network interno
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